Talentmanagement, managementontwikkeling en optimale structuren

Vandaag had ik een diep gesprek met een klant over de toekomstige opbouw van het personeelsbestand. Een boeiend onderwerp, waar je me laat op de avond met een goed glas wijn altijd over mag aanspreken.

Hoe ziet het personeelsbestand van de toekomst eruit?
Welke talenten moet je als organisatie hebben?
Is managementontwikkeling (Management Development) belangrijk?
Wat is de beste structuur van de organisatie?

In tegenstelling tot wat ik vaker meemaak bij relaties, wilde deze klant niet direct een hark gaan tekenen. Al helemaal niet rondom poppetjes. Het werd een interessant gesprek.
We kwamen tot de constatering, dat elke organisatie een bepaalde mate van behendigheid, adaptabiliteit, creativiteit, flexibiliteit, beheersbaarheid en voorspelbaarheid nodig heeft. De ene keer meer van het ene en de andere keer meer van het andere. Soms heb je leiders nodig, die het lichtje aan het einde van de tunnel kunnen creëren. Een andere keer heb je een manager nodig, die de mensen naar dat lichtje toe leidt.

Heel veel vragen en heel veel onduidelijkheid. Maar toch, een ding bleef uitermate duidelijk overeind staan: de wil om als organisatie te overleven en te winnen. Winnen van de competitie, een soort darwinistisch drijfveer. In welke vorm dan? Als ‘Survival of the fittest’ of ‘Survival of the sexiest’?

Bedrijven kunnen de beste zijn, ‘cost leader’ zijn en allerlei andere dingen meer. Of bedrijven zijn gewoon ‘rete’ sexy en kunnen het zich veroorloven anders te werk te gaan en niet enorm strak georganiseerd te zijn. Voor mij zijn de beste bedrijven, zij die beide overlevingsvormen in zichzelf kunnen binden. Nokia was een mooi voorbeeld daarvan. Superieure techniek, briljante marketing, goedkope productie en verre integratie in de waardeketen.

We kwamen, tijdens het gesprek dat alweer veel verder ging dan het opzetten van de gevraagde talentenprogramma, dus al bomend uit op het feit dat de organisatie eerst goed moest gaan nadenken over wie ze willen zijn, voordat deze een talent aan zich kan binden. Hoeveel bedrijven zijn er wel niet, die eigenlijk geen idee hebben wie ze zijn maar wel een talentenprogramma hebben?

Weer een mooie klus erbij voor het Betula team: voor deze uitdagende klant een talentenprogramma te bouwen, dat echt waarde toevoegt aan de onderneming.

Wordt vervolgd…

Hoe inkopers dominant worden en toch ook weer niet

Het is een aloud verhaal. Als bedrijven het moeilijk hebben gaan ze eerst kijken in de makkelijke kosten. Een oude bekende is de generieke kaasschaaf. We halen met elkaar 20% van de leveranciers af. Slim? Ik denk het niet.

Een voorbeeld maakt veel dingen duidelijk. Het is al jaren bekend dat de ene uitzender meer marge maakt per euro omzet dan de andere. Is het logisch om de partij die meer aan je verdiend, evenveel met de kaasschaaf over de neus te halen dan de andere? Beschadig je niet de partijen, die altijd ‘netjes’ met je handelen?

Als je als bedrijf een generieke kostenreductiemaatregel afkondigt, ben je eigenlijk als inkoper of moreel failliet of briljant, want iedereen maakt dezelfde marge. Inkopers die vol trots vertellen over dit soort kortingsmaatregelen, acht ik kortzichtig bezig. Dat het op korte termijn soms nodig is om als bedrijf te overleven door snel geld te besparen, begrijp ik. Ook dat de wind van de aandeelhouders soms niet in de zeilen zit, maar toch. Wees eens creatief!

Ik werd ingehuurd door een bedrijf in Nederland, geconfronteerd met dat aloude dilemma. De gekozen optie van het bedrijf was een andere werkwijze, namelijk voor een radicale vermindering van de leveranciersbasis in combinatie met het geven van meer toegang in het bedrijf aan ‘de vrienden uit de goede tijd’ (met andere woorden: zij die ook in de goede tijd een faire prijs vroegen). En raad eens wat er gebeurde…

De kosten daalden, er kwam een betere integratie in de aflevering van projecten en de partijen gingen samen meer innoveren. ‘Less is more’ in een nieuw jasje. Dit bedrijf begreep het concept van echte inkoop. Wat mij betreft hulde voor het ondernemen van zulke grote (maar succesvolle!) veranderingen.

Is er leven voor leveranciers van flexibele arbeidsoplossingen na de kredietcrisis?

De les van de huidige kredietcrisis: flexibiliteit in zijn puurste vorm, de mogelijkheid om adequaat en snel te kunnen reageren op externe prikkels, is voor organisaties van levensbelang. Het is mijn overtuiging, dat organisaties zich steeds verder terugtrekken op het eigen domein. En dat het steeds sneller kunnen opschakelen van productiecapaciteit een kwestie van overleven is. Wie weet immers wat de volgende hype zal zijn? Waar de volgende productieboost zal opkomen? Als u het weet, mag u het zeggen.

Nu is het kunnen op- en afschakelen van productiecapaciteit geen nieuw verschijnsel. Veel bedrijven met een industrieel karakter deden dit vaak al jaren. En ook voor ‘call centers’ bijvoorbeeld is planning essentieel. Dienstverleners daarentegen staan aan de vooravond van het ontdekken van aspecten als capaciteitsplanning en werkstroom (workflow). En er zijn nog veel meer gebieden, waarbij ze in het verleden nooit nadachten over capaciteitsmodellen. Arbeid wordt bij dienstverleners (inclusief overheden) anders. Maar hoe gaat het dan met de inzet van de capaciteit?

Om een antwoord te kunnen geven op die vraag, moeten we eerst dieper duiken in de betekenis van flexarbeid. In wezen is flexwerk niets anders dan het vermijden van een risico. Het risico managen van eigen personeel, dat in slechte tijden veel te veel geld kan kosten. Het risico managen van onverwacht werkaanbod door piektijden of ziekteverzuim; van werk dat te veel aandacht vergt en op basis van een resultaat efficiënter en effectiever elders kan worden uitgevoerd. U en ik kunnen samen wellicht nog wel twintig voorbeelden verzinnen, maar dat is hier niet zo relevant.
Flexwerk (in welke vorm dan ook) is het verschuiven van risico, en als afgeleide daarvan het verschuiven van de aandacht.

De manager van de toekomst moet zich steeds meer bezighouden met het managen van risico’s. Risico’s zijn daarbij niet altijd negatief van aard. Stel je namelijk voor dat een nieuw hypotheekproduct binnen twee maanden 400% meer verkocht wordt dan verwacht…
Als manager kun je niet anders dan zorgen voor een grote en verdomd goed functionerende flexibele schil. Deze schil zal bestaan uit tijdelijke contractanten, gebonden oproepkrachten, losse inleen, uitbesteding en poolmanagement. De manager van de toekomst is een manager van resources: hij of zij moet een proces runnen met minimaal risico voor de continuïteit van de onderneming.

Voor leveranciers van tijdelijke arbeid is er dus zeker wel leven na de kredietcrisis. Hun werk zal alleen anders worden. Naast detachering en uitzenden zullen zij ook zichzelf moeten verzekeren van een vaste inkomstenstroom. Het leveren van uitbestedingdiensten, oproepkrachten en dergelijke zijn slechts kleine onderdelen van wat leveranciers moeten oppakken. De toekomstige flexleverancier moet zich steeds meer als ketenregisseur van arbeid gaan opstellen. Al is het maar om het eigen risico van leegloop te kunnen verminderen…